Публикация участника Anton Larin

Торговаться можно и нужно, не только на работе, но и в жизни В России снисходительное отношение к продажникам, как к людям, которые пытаются что-то впарить, не разбираясь в том, что делают. Хотя в любой компании, от малой до крупной, есть и будут продажи. Откуда это отношение? Например, почти везде в Азии продавец — это лучший друг. Поможет, выберет-посоветует. Может дать скидку, и вы оба получите удовольствие от процесса покупки. Попробуйте в Турции/Египте/Таиланде прийти на рынок и поторговаться — будете приятно удивлены. В Европе и далее на Запад — продавцы это знатоки, эксперты своего дела. Они знают свой товар от и до. К ним приходят как к специалистам. Они официальны и ответственны. У нас же не то и не другое. Продавать — это не обманывать и не впаривать, чтобы достичь ее, нужно провести переговоры. В прошлом году прошел курс, посвященный переговорам. Поделюсь основными мыслями: 1/ Не показывайте нужду. Если во время переговоров человек чувствует, что он нужен вам больше, чем вы ему, то будет непросто добиться успеха. Даже если это так, старайтесь это не показывать. 2/ Не соглашайтесь на первые условия. Почему говорят, кто назвал первый цену — тот проиграл? Вы таким действием облегчаете задачу человеку, с которым ведете переговоры. Разберем на примере стандартной ситуации из жизни. Вы выложили на продажу свой старый ноутбук, не посмотрев ситуацию на рынке. Допустим, назначили цену в 50 тысяч рублей. Вам написали/позвонили и сказали, забираю, скажите, куда приехать? Какая ваша первая мысль? Что вы сильно продешевили, надо было поставить цену 60 тысяч минимум. А если бы ситуация была обратной и человек попросил сделать скидку хотя бы до 55 тысяч? И даже если вы бы сторговались в итоге на 50, то у вас и у продавца было бы полное ощущение крутой сделки. 3/ Скажите о других заинтересованных в предложении. Дайте понять покупателю или продавцу, что вы еще не определились со своим решением и в целом есть еще предложения. Гораздо труднее настаивать на своем, если у человека есть другие варианты и этот аргумент, возможно, вызовет приступ нужды. Эти базовые пункты помогут вам ценнее продавать свою услугу/товар/себя или, наоборот, покупать с удовольствием. #management #sales

Невыносимые совещания по цифровизации Есть одна вещь, которая меня нереально бесит / раздражает в совещаниях, посвященных инициативам по цифровизации (простите за это слово). Чаще всего это бывает так: появляется новый проект, собираются 10-15 важных людей, с генеральным директором/акционером во главе. Начинается брейншторм, и вдруг из ниоткуда: А давайте обсудим, надо ли нам это? И вроде бы здравый вопрос, но он убивает любую инициативу, связанную с потенциальными изменениями. Лучше всего, когда обсуждение “а надо ли нам это/какие цели мы преследуем/какая экономическая эффективность от этого” идет после подобного совещания. Тогда описываются потенциальные проблемы, и участники совместно подходят к ответу, нужен ли им этот проект. Какие замечания еще бесят: “А чем это отличается от проекта Х, который провалился в 1999 году?” Естественно, у любой проблемы были примеры неуспешных решений. Но если к каждой проблеме подходить с подобным пессимизмом, то она никогда не будет решена. “А как же продукт на основе этого проекта?” Естественно, всем компаниям хочется меньше тратить и больше зарабатывать, и именно продукт позволяет это делать. Но, может быть, сделаем для начала несколько проектов для решения этой проблемы, а потом обобщим наш опыт в продукт, перед тем как делать все универсально? Это далеко не все фразы, которые убивают инициативу, но это точно основные, которые бесят. Так что давайте будем оптимистами и будем стараться искать решения, а не причины, почему ничего не получится.

Типичные (и не очень) ошибки руководителя В продолжение заметки про главную задачу любого руководителя, хочется порассуждать над моими ошибками как менеджера и теми,которые я наблюдал у своих руководителей.Это не означает, что я перестал совершать эти ошибки, но принять их — уже полдела. Не берите на себя то, что вам легче всего сделать. Я уже писал про эту ошибку в контексте того, что легче все сделать самому, чем объяснять задачу, но ее отдельно хочется поднять еще раз из-за ее распространенности. Инвестируйте время в структурирование работы команды и определение образа результата, или в крайнем случае подстрахуйте там, где понимаете, что команда не успевает. Не кормите свое самолюбие специалиста по решению задач. Доведение команды микроменеджментом. Сотрудник лучше осознает свою ответственность, когда у него есть свобода в действиях, а не 100-й вопрос на стендапе, а почему не сделана работа? Если вы еще не делали проект/задачи вместе, попробуйте на первой неделе-двух дать сотрудникам свободу в выполнении задач, и после первых результатов поймете, нужна ли команде помощь/контроль и, самое главное, в каком размере. Чрезмерная свобода тоже ведет к демотивации. Руководитель полностью передает исполнение и ответственность сотруднику, не интересуется ходом проекта, выполнением задач. В этот момент сотруднику не от кого получить обратную связь по своей работе и кажется, что руководителю не интересен сам проект/задачи. Ищите баланс между свободой и менеджментом, например, через наблюдение факт/планов исполнения задач. Неравномерное распределение нагрузки команды по задачам и срокам. Такое происходит, когда руководитель стремится по максимуму угодить заказчикам и берет задачи, ради которых сотрудникам придется сильно перенапрячься. Поберечь команду в таком случае необходимо. Делается это просто: нужно конструктивно обсудить объем задач с клиентом. Обычно хорошо работает следующая вещь: честно сообщить, что за это время мы успеем сделать Х задач, если вы хотите еще Y, давайте вместе решим, что уберем. В обратном случае можно сильно демотивировать команду (и провалить проект). Это, конечно, не полный список совершенных мной ошибок и выводов, но самый главный из них — не бойтесь признавать свои ошибки.Пытаться переложить их на других, замалчивать, не желать обсуждать — это плохая стратегия для менеджера. Важно помнить: в ошибках нет ничего плохого, чем больше вы их сделаете, тем быстрее будет ваш рост, если стараться работать с ними. Как говорила моя учительница по математике, не ошибается тот, кто ничего не делает. А еще лучше, если вы задаете себе вопрос: что я могу сделать, чтобы выросли другие?

Праздники закончились, а вместе с ними — молчание в LinkedIn. Пора возвращаться к мыслям и текстам. Одна из наших постоянных тем посвящена Machine Learning и Operations Research. И если про первый термин все обычно в курсе, то второй требует особого внимания. Operations Research, он же OR, он же исследование операций — это смесь технических подходов, с помощью которого можно эффективно распределить имеющиеся ресурсы и найти оптимальное решение. Например, с его помощью составляют расписание для Национальной футбольной лиги. Что до ML, то его, как правило, используют в задачах, где нужно что-то предсказать или спрогнозировать — спрос или износ оборудования. Мы всегда подчеркиваем, что между обеими технологиями нет противопоставления. Их можно использовать так, чтобы преимущества каждой наилучшим образом решали конкретно вашу задачу. О том, что из себя представляют оба метода, какие задачи решают и в каких сферах используются, рассказал в колонке для Rusbase: https://lnkd.in/dX29C33h #f5devs #аналитика #цифроваятрансформация #machinelearning #digitaloptimization #industry40 #bigdata #operationsresearch #алгоритмы #оптимизация #бизнеспроцессы

Это не мое дело, но Еще про руководителей и сотрудников. В карьере любого классного менеджера наступает момент, когда количество запланированных задач превышает лимит возможностей. В этот момент кто-то начинает читать книги по тайм-менеджменту, кто-то сгорает, но в итоге все приходят к работе с приоритетами.  И это верно: отказываться от задач — единственный выход. Отказываться всегда больно, но если этого не сделать, то решение с отказом будет принято не вами, а неявно за вас. Однажды после внутреннего совещания ко мне пришел один из сотрудников и сказал: “Это, конечно, не мое дело, но если дизайн внутренних материалов такой же, как дизайн для клиентов, то давайте поработаем над дизайном, чтобы он стал качественнее”. Но вот незадача — предложения решения не было, была только критика существующего. Что происходит при подобной информации в голове? Здорово, конечно, что сотруднику небезразлично будущее компании, но это очередная из многих задач у менеджера, которая является проблемой без решения и оценки эффекта. Функция менеджера состоит в решении проблем компании и подобное предложение — это добавление очередной проблемы, а не решения. Проблем всегда больше, чем возможностей их решить. Поэтому подобное предложение воспринимается совсем не так, как ожидает сотрудник. Он полагает, что оказывает помощь, но на самом деле подкидывает задачу без решения и грамотного подхода к ней. Начнем с приоритетов менеджера. Так почему у менеджера эта задача не была в приоритете и какой подход к приоритетным проблемам? Поделюсь своим подходом. Как-то давно я читал историю про врача Пирогова, который во время Крымской войны предложил сортировать раненых при поступлении, а не последовательно, как уже начали лечение. На входе предлагалось определить серьезность ранения и сразу решать, что дальше делать: операцию, отправить лечиться или оставить умирать. Подобный подход привел к революции в военно-полевой медицине и спас множество жизней. Продолжение про приоритизацию и проработку задач в телеграмм посте, в LinkedIn не помещается https://lnkd.in/dVRiQkbd #management

Про импортозамещение, логистику и производство Прервем мысли про менеджмент, поделюсь рабочей статьей. Про импортозамещение уже почти каждый высказался, и я эту тему тоже не могу обойти. И в самом деле —то, какую боль ощутили большие компании, ранее без проблем использовавшие продукты SAP, Oracle, IBM, можно обсуждать бесконечно. Уникальная ситуация сложилась, когда аналогов нет, но и возвращения ждать не то чтобы хочется — все-таки слишком опасный прецедент создался, подрывающий доверие на долгосрочное сотрудничество. Для таких компаний, как мы, это огромная возможность. Мы раньше сосредоточены были на узкоспециализированных кейсах, когда нужно было только один процесс подхватить и улучшить, а основную задачу решал зарубежный продукт. А сейчас пришло время более масштабных задач, и большие компании стремятся заменить большие системы, диверсифицируя риски и отдавая задачи профильным командам. Интересно еще и то, что наибольший эффект от отечественных решений следует ждать в логистике и производстве. В последнем отчете McKinsey, рассуждая про цифровизацию в России, выделяли именно эти две отрасли. И неудивительно — ведь эффект заметен тогда, когда оптимизация в несколько процентов приводит к существенному эффекту. В логистике и производстве это будет особенно видно. Вместе с моим коллегой Равилем Каримовым поделились этими и многими другими мыслями в «Ведомостях»

Главная задача любого руководителя — перестать быть нужным. Перед тем как переходить к мыслям про менеджмент, хочется порассуждать про главную задачу руководителя. И это будет контринтуитивная мысль. Руководитель должен стремиться делать так, чтобы процессы внутри компании заработали без его участия.  Почему это сложно и контринтуитивно? Потому что это естественное человеческое желание — быть нужным. Но от него страдают все руководители, допуская одни и те же ошибки. Перечислю основные, которые совершал и я: Лучше все сделаю сам, чем объясню задачу. Руководители-специалисты особенно легко принимаются сами делать то, в чем хороши. Зачем кому-то ставить задачу и делегировать, если вы с наиболее предсказуемым результатом сделаете задачу еще и быстрее? Особенно вместо того, чтобы научить другого человека объяснениями и дойти до нужного качества задачи. О, а если скоро deadline и нужно спасти проект/я всем покажу, что я еще и хороший программист (продавец, маркетолог). Если ловите себя на этом, то старайтесь делегировать задачи и развивать себя в умении постановки задач. Я хочу контролировать все. Пункт похож на первый, но немного в другой области. Руководитель отдает задачу исполнителю, но при этом хочет видеть почасовые планы выполнения и контролировать его. У сотрудника создается впечатление, что он под постоянным надзором и, естественно, он не чувствует ответственность за результат. Микроменджмент — это точно не то, чем должен заниматься руководитель. Ревность к успехам сотрудников. Чтобы быть нужным, часто нужна похвала. Когда вашего сотрудника похвалили при вас, внутри возникает чувство “это я его научил”. Многие руководители проходили через это — я не исключение. Побороть это можно тем, что вы понимаете, что любая похвала в адрес сотрудников — она про вас тоже и скоро вы сможете брать больше ответственности и делать вещи масштабнее, если каждый из ваших сотрудников будет успешен и вырастет.  Есть, естественно, и другие ошибки, которые свойственны более опытным руководителям и через которые должен пройти менеджер, чтобы его организация работала без его участия. О том, как развивать сотрудников, добиваться результатов и организовывать процессы так, чтобы сделать себя ненужным, пойдет речь дальше. #management

Рассказали про задачу в направлении цифровых помощников для металлургии. Если вы планируете проработать похожий тип задач в этом году или следующем, поможем вам с постановкой и оценке решаемости.

Будет полезно руководителям при формировнии бюджета в следующем году. Подробная статья у нас в блоге